Mai 02, 2019

3 Best Practices zu Innovation mit Mitarbeitern

Gute Ideen finden sich überall. Man muss nur wissen, wo man suchen soll. Oft ist der Weg zu eben diesen Ideen gar nicht weit und man findet sie im eigenen Unternehmen. Jeder Mitarbeiter verfügt über ein umfassendes fachliches Wissen, Erfahrung und kennt sein Unternehmen. Die optimalen Voraussetzungen für einen genialen Geistesblitz, der die Firma einen Schritt weiter in die Zukunft bringt.

Doch warum wird diese wertvolle Quelle für Ideen so selten genutzt? Besonders große Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die Ideen ihrer Mitarbeiter nicht nur zu sammeln, sondern auch nutzbar zu machen. Fehlende Strukturen werden dann durch den Einkauf von Beratungen von außen ersetzt. Zwar ist ein Blick von außen durchaus kein schlechter Ansatz (Stichwort Betriebsblindheit), doch die Vorschläge können nie so gut auf die Strukturen und Prozesse einer Organisation zugeschnitten sein wie interne Vorschläge.

Unsere Erfahrung zeigt, dass Innovation mit Mitarbeitern den Kern für ein modernes Innovationsmanagement bildet. Im Zuge der Digitalisierung wird interne Vernetzung und Kollaboration nicht nur über Abteilungen, sondern sogar über Ländergrenzen hinweg möglich. Digitale Tools ermöglichen, die gesammelte Expertise zu strukturieren und für das Unternehmen nutzbar zu machen, um in einer immer schnelleren Welt mitzuhalten.

innosabi Kunden setzen auf die Ideen ihrer Mitarbeiter. Mit neu etablierten Strukturen fördern sie internes Innovationsmanagement. Sie nutzen Methoden wie internes Crowdfunding, Solution Scouting und Kollaboration, um neue Ideen zu generieren, zu priorisieren und Wissen zu vernetzen. Das große Ziel dabei ist jedoch nicht die eine Idee, sondern eine Innovationskultur im Unternehmen zu schaffen und zu verankern.

 

Siemens: Mit internem Crowdfunding zur Ownership Culture

„Eine Idee allein macht noch keine Innovation.“ Mit diesem Satz fasst Christian Homma, Senior Innovation Manager bei der Siemens AG, eine der großen Herausforderungen im Innovationsmanagement zusammen. Mit dem unternehmensinternen Programm Siemens Quickstarter verfolgt der Konzern gleich mehrere Ziele, so Christian Homma: „Auf der einen Seite wollen wir disruptiven Ideen eine Chance geben umgesetzt zu werden. Dann wollen wir natürlich die Kultur im Unternehmen ändern: Wir wollen Ownership Culture. Also die Intrapreneure im Unternehmen dazu ermutigen selbst für ihre Ideen einzustehen und diese dann auch umzusetzen.“

Dazu nutzt Siemens die innosabi Software für Innovation Funding, also interne Crowdfunding Kampagnen. So übernehmen alle Mitarbeiter mehr Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens. Sei es durch eigene Innovationsprojekte oder das Verteilen von Budgets. Wie das in der Praxis aussieht, erklären Christian Homma und sein Kollege Christoph Krois im Video.  

 

 

Bayer: Wissen vernetzen im globalen Unternehmen

Globale Konzerne wie Bayer benötigen auch globale Strukturen, um Innovation voranzutreiben. Genau darauf zielen die Innovationsinitiativen des Unternehmens ab – organisatorische Strukturen und Prozesse zu etablieren, damit Innovation nachhaltig in der Kultur verankert ist. Um den Wandel der Innovationskultur weiter zu fördern, gilt es Brücken zwischen Mitarbeitern, Abteilungen, Ländern und Kontinenten zu stärken. Mitarbeiter sollen sich konzernübergreifend in Innovationsprozesse einbringen, unabhängig von Sprache, Ort, hierarchischer Ebene oder Fachgebiet. Das technische Fundament wird mit der digitalen, unternehmensinternen Plattform Bayer WeSolve gelegt.

Mit WeSolve legt die Bayer AG im Jahr 2014 den technologischen Grundstein für Agile Netzwerke für Innovation. Methodische Basis für die Projekte auf WeSolve bildet unter anderem das Prinzip des Solution Scouting. Die Plattform bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, Problemstellungen oder fachliche Herausforderungen einzureichen und motiviert „zu Lösungen für spezifische technische oder kommerzielle Probleme beizutragen“ (Quelle: hbr.org)

Eine eingereichte Challenge wird beispielsweise allen Mitarbeiter zugänglich gemacht oder per Targetting nur Mitarbeiter mit einer bestimmten Expertise gesendet. Diese können dann Lösungsvorschläge einreichen und diskutieren. Auf diese Weise wir das Wissen innerhalb einer Organisation effizient geteilt und die richtigen Personen miteinander vernetzt. So bilden sich Synergien zwischen den über 100.000 Mitarbeitern und Problemstellungen müssen nicht mehrfach gelöst werden.

Der Erfolg gibt dem „business experiment“ Bayer WeSolve Recht. Im ersten Jahr haben sich die Nutzerzahlen der Plattform mehr als vervierfacht. Doch für eine nachhaltige Innovationskultur nutzt das Unternehmen nicht nur Bayer WeSolve. Sie setzen auf ein informelles Netzwerk aus Innovationsbotschaftern und Innovationstrainern. Auf diese Weise wird Innovation zu einem Teil der Unternehmenskultur.

 

Daimler: Die Verbindung zwischen Online- und Offline-Methoden für Innovation

„Wir haben eine Besonderheit, die wir oft bei unseren Challenges nutzen: die Kombination aus Offline und Online.“ So beschreibt Frieder Munk von Daimler Digital Life wie Innovationen bei der Daimler AG entstehen. Einen zentralen Punkt bietet dabei die Plattform DigitalLife Crowd Ideenplattform, über die alle Mitarbeiter an dem Innovationsprozess teilhaben können.

Diese Verbindung zwischen Offline- und Online-Methoden nutzt Daimler im gesamten Innovationsprozess. So starten neue Challenges häufig mit einem analogen Event, dem OpenSpace, bei dem 100 Teilnehmer aus den verschiedensten Bereichen einen Tag lang an einem bestimmten Thema arbeiten. Die dort entstandenen Ideen werden auf der DigitalLife Crowd Ideenplattform veröffentlicht und für ein Voting oder Funding angeboten. Durch eine Abstimmung aller Mitarbeiter, sei es per Likes oder durch die Verteilung von Budgets, werden die vielversprechendsten Ideen ausgewählt. Bereits hier ist eine enge Verbindung zwischen der Offline-Ideengenerierung und der Online-Ideenpriorisierung zu sehen. Doch damit ist der Innovationsprozess bei Daimler noch nicht zu Ende. Denn die ausgewählten Ideen kommen dann für die Implementierung beispielsweise in eines der Incubator-Programme des Unternehmens. Der Fortschritt der Umsetzung kann über die Plattform von allen Mitarbeitern verfolgt werden.

„Mit der Plattform bekommen wir die notwendige Transparenz in die Umsetzungsprozesse von Innovationen. Entscheidungen werden nicht mehr im stillen Kämmerlein getroffen, sondern die Mitarbeiter haben jederzeit die Möglichkeit zu verfolgen, was gerade mit ihren Ideen geschieht.“

Frieder Munk, Daimler AG

Auch der Kollaborationsaspekt spielt für das Unternehmen eine wichtige Rolle. Auf dem Daimler DigitalLife Days 2018 erklärt Frieder Munk, dass die Kommentarfunktion auf der Plattform von den Mitarbeitern sehr gerne genutzt wird. Es entstehen inhaltlich gute Diskussionen, die die Ideen weiterbringen und aus denen die einreichenden Teams einen Mehrwert ziehen können.  

 

 

Unsere Erfahrung mit Kunden wie Siemens, Bayer oder Daimler zeigt, dass Innovation mit Mitarbeitern ein zentraler Bestandteil für Unternehmen ist und auch sein sollte. Der Ansatz, Ideen sichtbar zu machen, eine übergreifende Kollaboration voranzutreiben und Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen, kann dabei erfolgsentscheidend sein. Dieses Wissen haben wir in der innosabi Software umgesetzt und treiben interne Innovation so weiter voran. 

Antonia Paal

Antonia is one of the Marketing people at innosabi. She tells the stories of innovation, writes about methods and technology, and loves to discover the new. If it's not about innosabi nerdy topics are her favorite.